一、導(dǎo)語

    預(yù)算是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經(jīng)濟活動的一種計劃，是公司經(jīng)營決策目標的貨幣表現(xiàn)。也是一種機制，即內(nèi)部控制機制。全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算兩部分。全面預(yù)算是全員預(yù)算、全方位的預(yù)算，必須全員參加，要人人頭上有指標，個個肩上有任務(wù)；要每一個環(huán)節(jié)，每一個層面都實行預(yù)算控制，必須橫向到邊，縱向到底。而不僅僅是一個部門特別是財務(wù)部門和財務(wù)人員的事情。

    企業(yè)處于不同的時期，其預(yù)算的導(dǎo)向也是不一樣的。作為一個成長型的公司，應(yīng)該以銷售收入和利潤為導(dǎo)向編制預(yù)算，它對于圍繞市場、提高效益開展工作具有較大的促進作用。本文所述是以一個成長型企業(yè)為例的。下面就全面預(yù)算管理的一些實務(wù)性問題進行探討，以求教于各位同仁。

二、預(yù)算組織

    科學(xué)的預(yù)算管理組織，是全面預(yù)算管理得以順利實施的保障。

    全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算管理辦公室及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

     預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的最高決策和管理機構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議出資者各所屬單位的預(yù)算草案。在集團公司里，該委員會由董事長的直接領(lǐng)導(dǎo)，主任由董事長兼任，副主任由有關(guān)董事、集團總裁、總會計師兼任，委員包括各所屬分、子公司的總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人。下設(shè)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)日常預(yù)算事務(wù)的處理，由總會計師兼任預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長。

    預(yù)算管理委員會及預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)：

    1、審議有關(guān)預(yù)算管理的制度、規(guī)定和政策；
    2、根據(jù)決策委員會下達的經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃，預(yù)測、制定并審議通過集團及其所屬公司的預(yù)算控制目標；
    3、審議通過預(yù)算編制的方針、程序、方法；
    4、匯總集團的整體預(yù)算方案、編制集團秘書處的預(yù)算審查所屬各公司的預(yù)算草案，并就必要的修正提出意見與建議；
    5、在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對各單位發(fā)生的分歧、矛盾或問題進行協(xié)調(diào)、調(diào)解和仲裁；
    6、將經(jīng)審議通過的預(yù)算呈董事長審批，董事長審批后下達執(zhí)行；
    7、接受預(yù)算追加方案的審查和審批；
    8、接受預(yù)算分析報告，并提出預(yù)算工作改進的意見與建議。

    全面預(yù)算管理辦公室是各分、子公司的預(yù)算管理組織，它直接對預(yù)算管理委員會負責(zé)并報告工作。辦公室主任由各分、子公司總經(jīng)理兼任，副主任由財務(wù)部門負責(zé)人兼任，成員由各子公司、部門負責(zé)人組成。日常工作由財務(wù)部門負責(zé)。其職責(zé)如下：

    １、制定本公司預(yù)算管理的有關(guān)制度、規(guī)定和政策，并報經(jīng)預(yù)算管理委員會審批；
    ２、指導(dǎo)本公司各部門編制預(yù)算方案；
    ３、對本公司各部門編制的預(yù)算草案進行審查、評價、協(xié)調(diào)和平衡，并提出具體的指導(dǎo)意見；
    ４、對經(jīng)批準的本公司各部門的預(yù)算方案進行匯總，并編制本公司的總預(yù)算，上報預(yù)算管理委員會；
    ５、監(jiān)督本公司預(yù)算的執(zhí)行。對本公司各單位預(yù)算的執(zhí)行情況進行事中和事后的監(jiān)督檢查；
    ６、審查追加預(yù)算的合理性，并報預(yù)算管理委員會審批；
    ７、負責(zé)本公司各部門預(yù)算沖突進行協(xié)調(diào)、仲裁、評判；
    ８、對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行評價，分析各層次的預(yù)算分析報告，寫出匯總的預(yù)算分析報告，報預(yù)算管理委員會。

     預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，是分、子公司各部門設(shè)立的預(yù)算管理機構(gòu)，組長由單位負責(zé)人兼任，具體負責(zé)本部門預(yù)算的編制、實施、控制、監(jiān)督、分析、總結(jié)、考核等。

三、 預(yù)算體系

    預(yù)算體系是若干有機聯(lián)系的預(yù)算指標（項目）群體，就商業(yè)企業(yè)而言，它具體包括：（1）銷售預(yù)算、（2）商品采購（成本）預(yù)算、（3）銷售成本預(yù)算、（4）銷售毛利預(yù)算、（5）期末庫存預(yù)算、（6）應(yīng)付賬款預(yù)算、（7）費用預(yù)算、（8）現(xiàn)金收入預(yù)算、（9）現(xiàn)金支出預(yù)算、（10）資本預(yù)算（11）現(xiàn)金（流量）收支總預(yù)算、（12）預(yù)計損益表、（13）預(yù)計資產(chǎn)負債表。費用預(yù)算應(yīng)分別按固定費用和變動費用編制。其中固定費用和變動費用又分現(xiàn)金費用和非現(xiàn)金費用。根據(jù)本文研究依據(jù)的公司管理需要，分別設(shè)置經(jīng)營費用、物流費用、管理費用和財務(wù)費用，集團在編制費用預(yù)算時要注意董事會費用和集團各部門、總會計師費用的編制（分、子公司不得設(shè)置其他費用）。預(yù)算管理體系流程圖如下：

四、  預(yù)算管理原則和程序

    預(yù)算管理原則

    1、樹立全局觀念，搞好綜合平衡；
    2、先進、經(jīng)濟、合理；
    3、量入為出；
    4、輕重緩急，精打細算。

    一般的預(yù)算管理程序

    1、在科學(xué)、充分的預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，由預(yù)算管理委員會制定出明確、切實、可行的集團預(yù)算總體方針，具體包括經(jīng)營方針、總體目標、細分目標、有關(guān)政策、保證措施等，并下達到各預(yù)算單位；

    2、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算管理辦公室，根據(jù)下達的預(yù)算指標，組織各所屬預(yù)算單位編制各自的預(yù)算草案；

    3、各分、子公司的預(yù)算草案編制完畢后，首先由預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組進行審核、平衡、修訂、匯總，并報預(yù)算管理委員會進行審議。對重大錯誤，各級預(yù)算管理組織應(yīng)提出具體意見，返回各相關(guān)預(yù)算編制單位進行修改；

    4、預(yù)算管理委員會將經(jīng)審議后的預(yù)算草案報決策委員會研究，最后確定通過；

    5、預(yù)算經(jīng)決策委員會審查通過后，由董事長簽發(fā)，預(yù)算管理委員會下發(fā)各預(yù)算單位組織實施。

     變更預(yù)算的程序

１、各單位的負責(zé)人和財務(wù)人員按規(guī)定的格式向預(yù)算管理辦公室提出追加和追減預(yù)算的申請；
２、預(yù)算管理辦公室對預(yù)算變更的合理性、可行性、必要性進行審核，如不符合要求，或不予通過或返回重新修訂；
３、經(jīng)預(yù)算管理辦公室審核通過后要報預(yù)算理領(lǐng)導(dǎo)小組審查，并報預(yù)算管理委員會審議通過。

五、  預(yù)算編制

    預(yù)算編制是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，預(yù)算管理的實質(zhì)就是事前謀算。因此編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行及其結(jié)果。

    預(yù)算編制方法。就本文依據(jù)的公司看，應(yīng)該采用滾動預(yù)算編制方法。第一次編制年度預(yù)算，應(yīng)細編初始月份的預(yù)算，以后每月細化下月預(yù)算，并增加一個月的預(yù)算，使預(yù)算月份永遠保持12個月。

    銷售預(yù)算的編制。銷售預(yù)算的編制，應(yīng)當由公司管理者牽頭，市場營銷、財務(wù)部門的負責(zé)人參加，根據(jù)集團目標和公司的實際定出自己的主要預(yù)算目標，由市場營銷部門擬定具體方案，財務(wù)部門負責(zé)平衡調(diào)整。

    一、銷售預(yù)算編制的主要依據(jù)：

    （一）集團公司下達的銷售任務(wù)與計劃；
    （二）近幾個月公司的銷售情況，包括區(qū)域、數(shù)量、結(jié)構(gòu)、平均單價等；
    （三）上年同期銷售情況，包括銷售區(qū)域、數(shù)量、結(jié)構(gòu)、平均單價等；
    （四）最近市場預(yù)測情況；
    （五）公司的銷售政策和策略（如促銷策略、返利和價格政策、廣告投入、營銷變化等）；
    （六）集團公司的銷售策略和要求（具體內(nèi)容同上）；
    （七）商品或勞務(wù)總體的價格變化情況；
    （八）公司外部環(huán)境的變化，如不同的季節(jié)、競爭對手的變化、供求關(guān)系平衡的破壞、政府部門對打擊盜版的力度和決心、整個行業(yè)的發(fā)展波動乃至國際社會對國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)的態(tài)度、壓力和趨勢都是不可忽視的重要因素；
    （九）營銷隊伍的素質(zhì)及穩(wěn)定性等；
    （十）其它影響因素。
    （十一）  應(yīng)按商品或勞務(wù)的類別分別填列。能明細到具體商品或勞務(wù)的，應(yīng)進一步細化。

    二、預(yù)算月份的銷售量不得低于上年同期和全年平均水平。

    三、根據(jù)集團確認的定價方法和適應(yīng)市場的價格決策方法確定每種（類）商品或勞務(wù)的價格。

    商品銷售成本及銷售毛利預(yù)算的編制。應(yīng)由財務(wù)部門會同采購、市場、計算機等部門共同編制。先由財務(wù)、采購、計算機部門提供每類商品的平均銷售成本，然后由參與各方依據(jù)預(yù)算目標進行調(diào)整。要求按大類將商品的銷售成本及銷售毛利逐項編制出來。能明細到具體商品和勞務(wù)的，應(yīng)進一步細化。
            
 編制商品銷售成本及商品銷售毛利預(yù)算的基本依據(jù)和要求：

    （一）以銷售預(yù)算為依據(jù)；
    （二）以集團下達的毛利指標為依據(jù)；
    （三）銷售成本、毛利應(yīng)以近期的成本、毛利水平為參考依據(jù)，要求毛利水平應(yīng)高于集團平均水平；
    （四）要按出版社以及每個出版社每個類別商品的成本、毛利逐一進行分析。

    商品采購與期末庫存預(yù)算的編制。

    一、商品采購預(yù)算編制的主要依據(jù)：

    （一）商品銷售預(yù)算；
    （二）商品的期初、預(yù)計期末存量（數(shù)量、金額）；
    （三）規(guī)定的庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)（率），以此確定公司的最低或最高存貨量；
    （四）定貨人員的素質(zhì)；
    （五）其他因素。

    二、采購及庫存商品的單位價格以編制預(yù)算時的市場采購價格和現(xiàn)有庫存的結(jié)果為基礎(chǔ)（即以最后一批進貨價為依據(jù)），預(yù)測下月市場情況，進行適當調(diào)整后確定。其計算公式為：編制預(yù)算期末某類商品的市場價－、＋預(yù)算月份價格預(yù)計變動額。

    三、預(yù)計采購量＝預(yù)計銷售量＋預(yù)計期末存量－期初存量。具體到每種商品的計算其公式為：某種商品的預(yù)計采購量＝該種商品的預(yù)銷量+該商品預(yù)計期末存量－期初存量。然后逐項加總，可編程計算。

某種（類）商品的預(yù)計期末存量＝該種（類）商品的最高存儲量－（當月天數(shù)－平均周轉(zhuǎn)天數(shù)）＊日銷售量。

    四、編制時間與其他預(yù)算同步進行。

    五、可每10天根據(jù)銷售量、采購量和存貨量對預(yù)算進行檢查，如發(fā)現(xiàn)偏差應(yīng)及時對預(yù)算執(zhí)行行為進行適當控制調(diào)整。一般不得調(diào)整預(yù)算，若確需調(diào)整必須按規(guī)定的程序進行審批，否則，一律不得調(diào)整。

    六、商品期末庫存預(yù)算應(yīng)根據(jù)本條第三款中的公式進行測算、編制。

    七、此兩個預(yù)算由市場和配送部門編制，財務(wù)部門協(xié)助。

    費用預(yù)算的編制。根據(jù)不文研究公司的情況，預(yù)算費用應(yīng)該包括經(jīng)營費用、物流費用、管理費用和財務(wù)費用四大部分。經(jīng)營費用包括銷售人員的工資、提成、福利費、廣告促銷費用、辦公費用、汽車燃修費等；物流費用包括物流人員的工資、福利費、運費、電話費（包括座機與手機費）、招待費（總部）、出入庫單據(jù)打印費、制碼、貼標、封塑封箱等入出庫上架等商品整理包裝費、信息制作發(fā)行費用、差旅費、辦公費、低值易耗品、微機費用、折舊費、汽車燃修費等；管理費用包括管理人員的工資、福利費、車輛燃修費、水電費、招待費（包括禮品、禮金和贈品）、辦公費、低值易耗品攤銷、折舊費、微機費用、租賃費、修理費、勞保費、遞延資產(chǎn)攤銷等；財務(wù)費用包括利息凈值、銀行手續(xù)費等。上述費用又進一步劃分為固定費用和變動費用兩類，對固定費用實行定額控制，對變動費用實行與銷售額掛鉤的辦法進行控制。

    對于費用預(yù)算要在分析研究各項預(yù)算支出的必要性和可能性的基礎(chǔ)上，來確定其開支數(shù)額的大小。具體可分三個層次：

    1.要求各單位、各部門根據(jù)本企業(yè)預(yù)算期間的總目標和各單位的具體目標，以零為基礎(chǔ)，詳細討論預(yù)算期內(nèi)需要發(fā)生哪些費用，各項費用數(shù)額多少，未來效果如何；
    2.將各部門提出的費用項目分為兩類：必須全額保證的費用和可適當增減的費用；對于可適當增減的費用項目進行成本效益分析，將所費與所得對比，在權(quán)衡每項工作輕重緩急基礎(chǔ)上，分成若干層次，排出先后順序；
    3.按上一步驟所定的費用開支層次和順序，結(jié)合預(yù)算期內(nèi)可動用的資金來源，分配資金，落實預(yù)算。

    各項費用預(yù)算由各公司根據(jù)業(yè)務(wù)特點指定牽頭部門,分別組織相關(guān)單位編制，并直接向公司預(yù)算管理辦公室提供。如：工資性支出由人事部門牽頭等。

    現(xiàn)金預(yù)算的編制。本預(yù)算所稱的現(xiàn)金是指庫存現(xiàn)金、銀行存款?，F(xiàn)金預(yù)算應(yīng)逐月、逐旬編制。

    一、收入預(yù)算。包括營業(yè)收入和其他現(xiàn)金收入。

    1、營業(yè)收入，應(yīng)根據(jù)“銷售預(yù)算編制方法”編制的銷售預(yù)算中的可收現(xiàn)數(shù)編制。
    2、其他現(xiàn)金收入，包括租賃收入、押金收入、商標使用費收入、加盟費收入、罰款、代制的統(tǒng)一物品收入、廢舊物資收入和其他相關(guān)收入，應(yīng)根據(jù)上年同期數(shù)和本年平均數(shù)及相關(guān)預(yù)測予以確定。

    二、支出預(yù)算。

    1、資本支出。主要是固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的購置和長期投資的發(fā)生。應(yīng)根據(jù)工程預(yù)算和對外投資計劃等確定。這類預(yù)算一般由集團有關(guān)部門制定。
    2、商品采購支出：應(yīng)根據(jù)“商品采購預(yù)算”和應(yīng)付賬款預(yù)算編制。月度商品采購支付現(xiàn)金額＝預(yù)算月度商品預(yù)算采購額＊付款率。
    3、費用現(xiàn)金支出《集團貨幣資金管理規(guī)定》及經(jīng)出資者財務(wù)批準的各公司現(xiàn)金管理制度。
    4、其他支出：指營業(yè)外現(xiàn)金支出、股息、紅利，以及上述費用預(yù)算不能包含的稅收支出、福利費、教育基金支出，應(yīng)根據(jù)有關(guān)原始的相關(guān)資料進行預(yù)測、確定。                  

三、籌資過程中的現(xiàn)金收支。

    1、借入的資金，應(yīng)根據(jù)籌資計劃，分門別類地填列，要分清不同借款渠道，即是銀行借入，還是發(fā)行債券，員工集資或是其他籌資方式等應(yīng)分別說明列示；
    2、歸還借款。根據(jù)借款期限確定；
    3、支付利息，屬財務(wù)費用，根據(jù)貸款金額和銀行收息時間確定。

    四、集團資金的調(diào)度。根據(jù)《集團貨幣資金管理規(guī)定》規(guī)定的時間填制。

    預(yù)計利潤表的編制。 

    一、預(yù)計損益表的編制依據(jù)主要有：

    （一）銷售預(yù)算；
    （二）費用預(yù)算；
    （三）商品銷售成本與毛利預(yù)算；
    （四）上年同期及本年平均營業(yè)外收支額（收支應(yīng)分別預(yù)計）；預(yù)計本期所得稅繳納因素；
    （五）其它預(yù)計因素等。

    二、編制時，應(yīng)根據(jù)損益表中有關(guān)項目的勾稽關(guān)系進行編制。

    三、預(yù)計利潤表的基本模式與正常損益表相同。

    預(yù)計資產(chǎn)負債表。預(yù)計資產(chǎn)負債表的格式同普通資產(chǎn)負債表相同。預(yù)計資產(chǎn)負債表編制的主要依據(jù)：

  （一）上月同期或上月的資產(chǎn)負債表；
  （二）庫存商品存貨預(yù)算；
  （三）費用預(yù)算；
  （四）預(yù)計損益表；
  （五）現(xiàn)金預(yù)算；
  （六）資產(chǎn)負債表中的固定項目；
  （七）其他依據(jù)。

    編制時，應(yīng)根據(jù)資產(chǎn)負債表中有關(guān)項目的勾稽關(guān)系進行編制。

    六、  預(yù)算調(diào)整和追加

    （一）預(yù)算調(diào)整是指不改變預(yù)算年度公司預(yù)算總額，將月度預(yù)算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。預(yù)算追加（減）是指改變公司預(yù)算年度預(yù)算總額，企業(yè)總預(yù)算發(fā)生了變化。

    在預(yù)算執(zhí)行過程中，公司由于經(jīng)營管理的需要和其他不可因素的變化，可以調(diào)整部門預(yù)算，但必須保證在本預(yù)算年度內(nèi)的以后月份予以彌補完成。

    公司預(yù)算調(diào)整時應(yīng)召開由公司總經(jīng)理主持的預(yù)算調(diào)整會議，研究討論調(diào)整的部門、時間、項目、額度。預(yù)算調(diào)整后，應(yīng)形成書面決議，并編制新的調(diào)整后預(yù)算表，注明調(diào)整時間、第幾次調(diào)整和具體執(zhí)行時間并編寫調(diào)整說明。新預(yù)算要另行編制，原始預(yù)算要另行保存，做為年終預(yù)算考核的依據(jù)。

    公司需要調(diào)整月度預(yù)算，應(yīng)由各預(yù)算單位負責(zé)人報公司財務(wù)部門核準，總經(jīng)理審批審批。

　　各分、子公司的預(yù)算經(jīng)財務(wù)負責(zé)人和總經(jīng)理批準后，以“簽呈”和“預(yù)算調(diào)整申請單”的形式向集團總會計師遞交預(yù)算調(diào)整申請，詳細說明要求調(diào)整的理由、項目、額度、時間和以后彌補預(yù)算的保障措施。調(diào)整額度在5萬元以內(nèi)的，由總會計師審批；超過5萬元的由總會計師核準，報董事長審批；２０萬元以上的，由總會計師核準，預(yù)算管理委員會批準。簽呈一式三份，一份報總會計師，一份由部門和財務(wù)留存。否則，一律不得調(diào)整已經(jīng)批準執(zhí)行的預(yù)算。

    （二） 預(yù)算追加（減）。是預(yù)算總額度的增減。各公司根據(jù)經(jīng)營管理發(fā)展的需要，可以追加（減）銷售、采購、利潤、資本等重大項目的預(yù)算。公司除上述總體項目預(yù)算需要追加和追減外，各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于新的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的內(nèi)容不在原預(yù)算之內(nèi)或在預(yù)算之內(nèi)但其實際余額超過了原預(yù)算金額，需要申請追加補充和追減，主要是費用預(yù)算、資金預(yù)算等。

    對重大項目預(yù)算的追加，必須要召開由各公司總經(jīng)理主持的預(yù)算調(diào)整會議，認真討論項目的可行性研究報告、市場形勢分析報告，確定追加項目的預(yù)算額度，并形成書面會議決議，由公司的預(yù)算管理辦公室編制新的追加預(yù)算。

    部門預(yù)算的追加。一般情況是各部門在執(zhí)行預(yù)算過程中由于工作的需要，準備增加小額資產(chǎn)和經(jīng)費等，應(yīng)由部門負責(zé)人以簽呈的形式向所屬公司的財務(wù)部門提出，總經(jīng)理同意上報，要詳細說明追加的理由，同時填寫“預(yù)算追加申請單”（格式附后）進行逐級審批。

    預(yù)算追減追加審批程序。追加追減金額在２０萬元（含）以內(nèi)的，由各公司財務(wù)負責(zé)人和總經(jīng)理提出申請，報總會計師審核，由董事長批準；２０萬元以上的預(yù)算追減追加，由各公司財務(wù)負責(zé)人和總經(jīng)理提出申請，報總會計師審核，報決預(yù)算管理委員會批準。

    公司與部門預(yù)算追加后，均應(yīng)形成新的追加后預(yù)算表，注明追加時間、第幾次追加、具體執(zhí)行時間并編寫追加說明。新預(yù)算另行編制，原預(yù)算另行保存，做為年終預(yù)算考核的參考資料。
 預(yù)算的追加涉及到公司總預(yù)算的變更，預(yù)算管理辦公室（財務(wù)部門）根據(jù)申請單金額在調(diào)整部門預(yù)算的同時，相應(yīng)調(diào)整分、子公司的總預(yù)算。

    七、 預(yù)算控制

    （一）建立責(zé)任中心。各公司、部門應(yīng)建立健全預(yù)算責(zé)任中心，將各類預(yù)算責(zé)任落實到具體的單位和每一個人。根據(jù)各類預(yù)算的特點，預(yù)算項目的責(zé)任應(yīng)做如下劃分：

    1、銷售預(yù)算、毛利預(yù)算、銷售費用（應(yīng)劃分出銷售費用）由市場部門負責(zé)執(zhí)行、落實，并對執(zhí)行結(jié)果負有直接責(zé)任；
    2、現(xiàn)金預(yù)算，財務(wù)費用預(yù)算由財務(wù)部門負責(zé)落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結(jié)果負有直接責(zé)任；
    3、管理費用（除財務(wù)費用、銷售費用以外的費用）預(yù)算，由總裁、總經(jīng)理、辦公室、各層級的部門負責(zé)落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結(jié)果負有直接責(zé)任；
    4、采購預(yù)算、毛利預(yù)算、資金周轉(zhuǎn)、付款率、采購價格、期末庫存預(yù)算，由物流中部門（采購部門）落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結(jié)果負有直接責(zé)任；
    5、各公司應(yīng)根據(jù)各公司的實際情況確定責(zé)任部門。

    （二）建立臺帳。各公司及下設(shè)各部門均要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，要有專人負責(zé)統(tǒng)計，及時登記，每日總結(jié)，并主動與財務(wù)對帳，做到日清日結(jié)。要求按預(yù)算的具體項目詳細紀錄預(yù)算數(shù)量、金額、實際發(fā)現(xiàn)數(shù)、差異數(shù)、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異、差異說明等。

    （三）簽訂責(zé)任合同書。就是要將各類預(yù)算以契約的形式落實到單位和人。董事長與總裁簽訂集團的總體預(yù)算；總裁與其直接下級預(yù)算單位的負責(zé)人簽訂各單位的預(yù)算責(zé)任合同書；各基本預(yù)算單位的負責(zé)人應(yīng)與有關(guān)管理人員簽訂責(zé)任合同書。預(yù)算責(zé)任合同包括主要的預(yù)算指標、完成要求、獎懲措施，合同附件應(yīng)包括經(jīng)批準的預(yù)算文件、完成預(yù)算的具體措施。

    （四） 預(yù)算結(jié)余可以跨月度使用，但不能跨年度。

    （五）預(yù)算的跟蹤分析和預(yù)算差異分析報告。預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)組織專門人員進行及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算差異分析報告。跟蹤分析及差異報告制度另行制定。預(yù)算差異分析報告分臨時性報告和定期報告。對重大差異和問題要及時報告（臨時報告），要搞好旬分析報告。對月度和年度分析報告要全面分析，并于按規(guī)定時間報集團預(yù)算管理辦公室。預(yù)算差異分析報告至少包括以下內(nèi)容（要表格化）：

    1、本期預(yù)算數(shù)、本期實際預(yù)算完成數(shù)、本期差異、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；
    2、對差異進行具體分析；
    3、產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、擴大、推廣的建議。

    （六）預(yù)算控制例會。各責(zé)任預(yù)算中心應(yīng)定期召開晨會、旬例會和月度例會，對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析。

    八、 預(yù)算考核

    預(yù)算的考核分兩個層次：

    1、對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行的考核與評價。這是對各公司經(jīng)營業(yè)績的綜合考評，要根據(jù)各項預(yù)算指標的完成情況進行考評，考評指標應(yīng)包括：銷售收入、銷售毛利率、回款率、庫存周轉(zhuǎn)率、費用完成率、利潤、付款率等。各公司應(yīng)根據(jù)內(nèi)部各部門的預(yù)算內(nèi)容選擇恰當?shù)目己酥笜恕?/span>

    2、對預(yù)算執(zhí)行者進行考評。要劃分不同的層次從總裁到總經(jīng)理、部門經(jīng)理以及每一個員工都要進行預(yù)算考核。指標的設(shè)定要根據(jù)預(yù)算的內(nèi)容而定。

    考評是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵作用的必要措施，通過預(yù)算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到人人肩上有指標，項項指標聯(lián)收入的境界。具體考核獎懲辦法另行制定。